高齢化に加え、若者の農業離れが加速し、日本全体で農業就業人口が減少している昨今。その背景には「キツイ・休めない・低賃金」といったネガティブなイメージがある。そんな農業を取り巻く労働環境を改善し、若手を中心に地域農業を活性化させている企業、早和果樹園。事業の柱は、「有田みかん」の露地栽培に加え、ジュースやジュレ、スムージーなどの加工品製造。さらに、ショップやオンラインのECサイトでの販売と海外にも販路を持つ。
積極的な6次化を進める過程で、みかんのような“爽やかな働き方改革”を実現したビジネスモデルに迫る。

ターニングポイント
組織改革で“働きたくなる会社”へ

1979年、7戸の農家が集まり事業をスタート。2000年の法人化を経て、6次化の土台を築き早和果樹園は急成長した。父である先代の後を継ぎ、秋竹氏が2代目に就任したのが2017年。その当時、農業を会社として経営していく事の難しさを痛感したという。

早和果樹園の“掟”が、『社員全員で試飲販売に行く』。創業から続けていた伝統だが、日々の業務に追われる社員にとっては負担が大きい。時には休日出勤で 、時には会社に戻って残業など、試飲販売優先により、日々の業務に支障が出始めていた。さらに、対面が苦手な人にとってはストレスに感じる場合もあり 、冒頭の社員がひとり、辞める事態が発生した 。「このままではダメだ」と感じた秋竹氏は取引先と交渉し、試飲販売を1/4に減らした。

「就任して最初に行った仕事が“売上を下げる”行動でした。しかし、試飲販売に行かなくなったから売上が下がると考えていましたが、結果として昨年並みまで戻すことが出来ました 。なぜかというと、これまでは営業担当が主に“販売”をしていましたが、販売を抑制し、空いた時間で新規客への“営業”を積極的に行ったところ、一気に販路が増え、下がった売上を巻き返してきたのです。 」

早和果樹園流・ビジネスモデル
“「強みを活かす」人材育成”

秋竹氏は、早和果樹園が自分の代以降も続いて欲しいと考え、“働きたくなる会社”を目指し、組織改革に着手。その第一歩として、個人の“強みを活かす”という人材育成を開始した。「人にとって、苦手な弱みを克服することはとても大変ですが、持って生まれた強みは自然と発揮できるため優位性が高い。なので、その個人の強みが最大限に活かせるポジションに配属し成長させるという育成プランを導入しました。」

育成プランの柱である、「強みを活かす」。このプランは、入社の際はできるだけ本人の希望を汲んだ部署に配属し 、社会の基本や仕事の内容を学びながら、長所や適性を知る。そして、3年をめどに、この先の将来を見据え、これまで得たスキルが発揮できる部署への移動を含めた希望を叶えるというもの。

導入を経て、組織に様々な変化があったと、総務人事部 部長の山下美沙代さんは語る。「私が入社した当時は農家さんの会社で、若い人材はあまり入ってきませんでした。いまの育成プランによって、若手の定着率に加え新卒採用率も高まりました。また、入社2年目には、すでに先輩になるので自分の仕事以外にも後輩への指導といった要素もプラスされるので成長がとても早いと感じますし、成長意欲も高いです。」

また、相澤裕子さんはチャレンジしやすい環境だと語る。「入社して3ヶ月目ぐらいに、コーポレートサイト上のブログで、現場の事をもっと広報したいと志願したら、すぐに任せてもらえました。それ以外にも、新しい商品開発でも意見を取り入れてもらえたり、挑戦しやすい環境なので、とてもやりがいを感じています。」

早和果樹園流・成長戦略
“現場に寄り添った組織づくり”

「みかんの木は植えて10年経たないと採算がとれません。社員も会社も同じで、緩やかに成長して行くことが目的です。しかし、成長するには利益は重要な要素。いま力を入れているものは、社員一人ひとりが利益を意識しながらお互いで解決策を見つけ出すボトムアップ型の組織づくりです。」と語る秋竹氏。

社員それぞれが働く現場から「みかん一個の価値」を意識することで、捨てるはずだった4割に価値を生み出し、“どこよりも高く”加工用みかんを買い取る。秋竹氏によると、有田地域全体で年間8万トンもの生産力があり、早和果樹園が担うのは、そのうち約2％。これを10%に上げることを当座の目標に規模拡大を進めている 。その推進力となる若手に活躍の場を与え、新しい成長のスパイラルを生み出すことこそ、経営の肝であり、早和果樹園の強みだ。